本刊记者杜惠清/北京报道

作为第一家把从生产零部件到整车全程供应链的整体外包的企业，丰田的最大难题是协调好事业体之间的关系。

就在众多车厂参照丰田模式，在零部件供应中尝试集货物流时，丰田已经先人一步，将改革推进到其在华的所有整车物流业务中。

3个月前，一家名为同方环球（天津）物流有限公司（简称“同方物流”）的汽车物流企业在天津低调开业。其股东来自丰田在华参与投资的三家企业，担任董事长的是一汽集团副总经理金毅，副董事长分别来自广汽和丰田；总经理人选来自丰田，副总经理分别由一汽和广汽选派。公司注册资本500万美元，合资三方出资比例分别为丰田40%，一汽35%，广汽25%。

这是一项以丰田汽车为主导的投资。合资公司的8家客户均属丰田系：天津一汽丰田公司、天津一汽丰田发动机有限公司、四川一汽丰田公司、一汽丰田（长春）发动机公司、一汽丰田汽车销售公司、广州丰田汽车有限公司、广汽丰田发动机有限公司以及丰田汽车中国投资公司。

同方物流正式运作两个月，业务已经循序展开：在天津发往广州的拖车上，运输的是一汽丰田生产的卡罗拉轿车，而在返程，装的则是广州丰田生产的凯美瑞。

丰田野心

丰田创立这家公司的意图非常简单：将中国丰田的所有物流业务都打包解决。

此前，在天津、广州、成都分别设厂的丰田，已经受够了各自为政的高成本。比如，一汽丰田生产的卡罗拉要在广州销售，广州丰田生产的凯美瑞要销售到北京，而成都生产的普拉多也要卖到上海……这种生产和销售市场格局，使得整车物流的交叉重叠很普遍。

同时，这两家有着不同合作伙伴的厂商，其包括4S店在内的经销网点都各自分别建立，而不是统一规划。在同方环球物流公司成立之前，天津的广州丰田经销商，而广州有天津丰田的经销商，各自雇用物流商，他们都不得不承担单程放空的运输费。不论天津丰田，还是广州丰田，都有自己手下的七、八家物流公司。

据统计，日本汽车制造商的物流成本占销售额的比例平均为5%，欧美汽车企业是8%，而中国汽车企业则高达15%。合资工厂分据的格局，让丰田无法摆脱回程空驶、运作路线重复等问题。

丰田曾经试图单独靠某一家物流公司来进行物流资源整合，但操作并不成功。“没有一家公司能在所有的专线上取得强势地位。”同方环球物流公司整车部广州分部的负责人说，“而各家公司的地方保护主义也很浓重，一汽和广汽都不愿放弃常年合作的供应商。”

此次同方物流的合资模式，邀请了一汽、广汽加入，为的就是从根本上解决各自为政的问题。随着同方物流的成立，各家工厂的整车物流科也一起合并，相关人员全都转到了同方物流名下。

同方物流的内部人士指出，丰田希望通过此举走在大众汽车和本田汽车前面。大众和本田在中国也分别有两家合资公司，但其物流体系仍然相对独立。上汽集团旗下的安吉天地汽车物流有限公司尽管是目前中国最好的汽车物流公司，但也仅向上海大众、上海通用等提供包括整车、零部件及售后等物流服务。

此外，从地缘分布上看，同方物流整合空间理论上比安吉天地更大。一汽丰田现有的天津、长春和成都3个生产基地，都处于中国的内陆地区，而广汽丰田所处的广州却在中国南端，二者距离遥远，正好具有地理互补性。

长远打算

丰田在华的物流整合，将在干线运输上产生规模效应，从而进一步助推丰田一直瞄准的汽车水运。这是丰田更长远的打算。

广州丰田到2010年的产量将在30万辆。一汽丰田在中国的轿车产量将达到40万辆，加上四川丰田的产量，丰田2010年在中国的产量将达到100万辆。丰田人士透露，今后，在华全部产品中大约有45%会通过水路运输，这45万辆汽车主要运输渠道有两条，一条从天津港到广州黄埔，是一汽丰田的南方入口。另一条从广州丰田到天津港，这是广州丰田介入北方市场的必经之路。

在同方物流的主导下，海运大大提升了装载率。据同方物流整车部广州分室负责人介绍，目前一艘船从天津到广州再回到天津，几乎形成了定班，每两天一次，一船五六百辆，来回程尽量装满。而此前，承载丰田车的船公司，虽然有心做两家丰田合资工厂的生意，但由于缺乏统一的出货时间，在通关、陆运等方面又有太多的不确定性。回程往往只能拉其他零散车辆充数。

有趣的是，丰田希望通过运输数量的增加，获取成本更低的海运方式，但他们并不希望把单船的运量做到非常大。

“4S店不可能原来一次进4辆，现在因为采用了水运模式，就一次进8辆。而且，这与丰田即时化生产的原则是背离的。”同方物流一位管理人士说。他指出，采用海运方式，也要兼顾小批量多批次的运输原则。

此外，除了整车物流，生产用零部件、售后服务备件也在同方物流规划的物流体系之中。

在这些入厂物流领域，由于关键零部件多由丰田直接控制，在中国早已形成了比较成熟的体系，开展起来阻力相对较小。而建立起新的整车物流体系之后，也有利于进一步提高入厂物流的效率和降低成本。

“也就是捎带解决零部件问题。”该管理人士说，“以前厂商各自提各自的零部件，广州丰田一天出一趟，天津丰田也是一天出一趟，但可能提的都是半车货。现在两者加在一起，上海有中转站，刚好一个车过去就把货都提了，节省了成本。

他指出，丰田这样做有更长远的打算。“零部件物流节省的成本并不多，但这样一来后，可以加强整体的管理，比如，以前丰田不可能对天津和广州的管理做对比，而现在可以比较两个事业体的物流成本到底差在哪里，而且可以通过我们来实现监控。”他说。

磨合期

作为第一家把从生产零部件到整车全程供应链的整体外包的企业，丰田的最大难题是协调好事业体之间的关系，这也是同方物流的面临的最大考验。

据了解，为了保证整合过程不会对生产和销售形成冲击，丰田各事业体原有的物流外包格局并没有完全打破。“一步步改善还没那么快，很多标准还没有统一。”他说，“最关键的一点是首先保证生产线不停线，在这个基础上一点点磨合。”

现在，同方物流更像一个协调者，而不是物流的执行者，其首要任务是信息的整合和决策。“之前由物流企业报价，公司不管具体怎么做，包给物流公司就可以了。现在，针对人工、车的数量、油品的价格变化等，同方物流会做出协调管理。”同方物流管理人士指出，他们的职责，还包括对安全品质、交货期、环保等问题进行协调和改善。

由于正式运作不到四个月，同方物流还无法为各事业体提供数据决策支持。而丰田已经开展的改革中，也并非一帆风顺。“海运成本低也环保，但容易受雨雾等天气的影响，这是个不小的问题。”他认为，前半年一定是一个磨合的过程，要不断与各个事业体沟通。

丰田物流的野心只是刚刚展开，同方物流也需要时间证明自己存在的价值。